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正非逆境领导力解读:感知到自己的渺小,行为才会伟大
提交者:九鼎医管发表时间:2020-3-7点击次数:298来源:

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  对华为来讲,无论是当年的SARS还是今天的新冠肺炎疫情,基本都算不上危机。在华为33年的成长历程中,绝大多数危机的强度都远远超过这一次。今天我们不谈疫情应对,只谈危急时刻任正非的逆境领导力。
  
  1.任正非逆境领导力的底层逻辑
  
  伟大的领导行为背后往往都有一些关键的驱动因素,或者说是决定行为的主导思想。华为之所以在任正非的领导下具有很强的转危为机、化险为夷的能力,主要基于两个底层逻辑。
  
  向死而生:华为明天就会死亡
  
  任正非经常讲,比尔·盖茨说微软离死亡永远只有180天,但是华为明天就会死亡。在他的逻辑里,企业的死亡是必然的。中国企业的平均寿命只有2.5年,世界500强的平均寿命也不超过20年,一个企业想长期地活下去是很难的。任正非最近又说了一句话:过去我们说,活下去是华为的最低纲领;现在变了,活下去是华为的最高纲领。


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  正因如此,华为的核心员工都具有强烈的危机意识、忧患意识。当一个企业对死亡这个命题有了深刻解读,危机到来时就不会感觉那么痛苦了,会坦然应对。
  
  苦难倒逼:烧不死的鸟是凤凰
  
  这句话源自凤凰涅槃浴火重生的故事,更准确的解读应该是“浴火更生”,因为再生之后跟以前已经大不一样。火就是痛苦、考验、磨砺,在任正非看来,巨大的灾难和痛苦可以倒逼企业前进、激发企业活力,可以把华为逼得更强大。最近任正非在答记者问的时候曾说过这样的话,我们已经33年,企业的活力在减退,但是这次美国让我们的活力又燃烧起来了。
  
  将以上两个底层逻辑进行延伸,可以发现另外一个道理。在我看来,组织进化跟生物进化的原理几乎一样,一旦环境发生巨变,就会发生两件事:一是诞生新的物种;二是老物种加快进化速度。
  
  放到组织环境下来看,危机是组织的转化器与加速器。无论是商业模式的创新颠覆,还是原有业务的加速进化,都与危机直接相关。
  
  比如,有报道提到老牌企业TCL最近开始通过线上直播来销售产品,而且十分火爆。如果不是此次疫情,TCL不会如此重视直播,而经过这次尝试,未来直播等新的形式在TCL的营销模式中可能会占据重要的地位。这就是催生转化。
  
  再如,华为在战略布局里早已就芯片和操作系统做好了准备,知道早晚有一天会用到,但没想到会这么快,正是的行动让它们得以加速落地。
  
  2.逆境领导力的五大行为举措
  
  回顾华为的发展史,2002年在三重打击之下跌入谷底是华为成长阶段遭遇的最大危机。从1987年成立到2001年,华为一直保持正增长,2003年之后至今也一直是正增长,只有2002年出现了增长拐点。
  
  2002年,华为遇到三重打击。
  
  一是“港湾事件”。任正非与李一男之间的“父子”大战进入白热化阶段。
  
  二是内外交困。华为主营产品在国内市场的占有率基本已在35%以上,增长空间有限;2001年华为才开始大举进军国际市场,2002年与爱立信、诺基亚、西门子等巨头正在进行拉锯战,仍处在亏损阶段。
  
  三是美国干预。2002年起美国做出重要的战略调整,由此前主要靠商务部施压,改为由国防部为主、商务部为辅,正式警告跟华为合作的美国企业并对相互交易进行审查。今天我们看到的打击,早在十八年前已经露出端倪。
  
  任正非是一个伟大的企业家,但当他第一次看到企业往下走的时候,同样会产生恐惧与担心,患上了严重的抑郁症加焦虑症,但是他的应对方式让他与一般人有了区别。
  
  我们可以用美国总统富兰克林·罗斯福的一句话来归结逆境领导力法则:“恐惧最大的问题就是恐惧本身。克服恐惧最好的办法就是:面对内心所恐惧的事情,勇往直前地去做。”
  
  要主动飞越危机,“勇敢去做”是最重要的,以下是华为飞越危机的五大关键举措。
  
  举措一 | 止血:确保现金流安全
  
  为了确保现金流安全,任正非当时主要做了三件事。
  
  一是瘦身,任正非并非简单地裁员,而是三段论:减员、增效、涨工资。
  
  减员本身不是目的,增效才是,因此减员包括两个基本套路:一是结构化,减掉的人员是与企业价值观不符的、与业务发展需求不匹配的人;二是要有配套举措,比如裁员的同时要调整组织架构,并通过自动化、智能化或者与其他公司合作等手段让减员的同时增强能力。总之,减员的目的是增效,任正非提出人均产出要持续提高。
  
  一旦人均产出提高,就可以涨工资。华为有一个口号,5个人的活4个人干,发5个人的工资。有人可能会问,仍然发5个人的工资,公司的效益从哪里来。其实企业在一个员工身上的总投入约是这个员工总收入的2倍,知识型员工能达到3倍,劳动密集型员工也是1.5倍左右。因此,如果4个人真的能把5个人的活干了,发5个人的工资就是一种双赢。
  
  二是收紧,即砍掉或减少现金流贡献弱的业务支出。
  
  以华为收紧的一个核心策略为例。当时华为有一个中低端数据通信的产品线,不断投入但很难赚钱,2002年就与美国的3Com公司洽谈,双方成立了合资公司,拿到了3Com给的10亿元雷电竞币现金。2001年,任正非还提前做过一个动作,将华为的非核心业务通信电源(安圣电气)以60亿元雷电竞币的价格卖给了艾默生,收紧业务的同时还让华为提前穿上了一件“棉袄”。
  
  三是穿袄,即挖掘多渠道非常规的融资手段。
  
  举一个极端的例子。2003年,华为面临低谷,任正非曾计划以75亿美元的价格把公司卖给摩托罗拉,但最终没有成功。有关方面知道华为是因为活不下去所以想要出售公司之后,就为华为提供了融资支持方案。通过这种倒逼,华为建立了一种不用上市就能获得融资的手段。
  
  举措二 | 提气:激发团队奋战勇气
  
  现金流是企业经营的物质基础,一个企业在面对危机时,更可怕的是精神垮掉。李一男2000年成立港湾公司之后,二年内就挖走了华为600多名核心员工,当时华为的军心涣散,许多人对公司的未来感到悲观。此时此刻,任正非的领导力成为提振士气的关键,他采取了三个重要举措。
  
  第一,领导垂范。
  
  任正非带领中高层管理团队做了三个以身作则的动作:一是冲锋在前,比如2002年任正非亲自挂帅,主抓了资本运作拿“棉袄”、战略性业务突破、核心业务成长三项工作;二是管理层下沉,许多原本坐在后方机关里的管理者都到一线去,多位营销副总裁到国际市场去做国家代表,直接带兵打仗;三是减薪,这一点不建议效仿,当年华为管理层的减薪动作很小,不久又恢复了,更重要的是表明以身作则的态度。
  
  第二,激发团队。
  
  单单领导层有活力还不够,还要激发团队。
  
  一是信心传递。由于信息不对称等原因,员工会听信谣言或只看负面,必须鼓舞他们正向思考和行动。比如当时任正非讲过两句话:一是冯·卡劳塞维茨的《战争论》里的一句话,“战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出的微光,带着你的队伍前进”;二是他说,现在是我们发展的最好时期,因为我们的对手都已经残了,我们还能活着前进,我们应该看到的是光明。
  
  二是鼓励参与。危机之前,华为的管理方式更多是领导在上面决策,下面执行,但到了这个阶段一定要大家参与进来、一起战斗,管理模式从命令式逐渐调整为参与式,由此带来巨大的集体能量。
  
  三是直面现实。危机时刻不要忽悠、不要唱高调,更核心的是直面现实。华为当时做了三件事:一是告诉员工,市场到底是怎样的、环境到底是怎样的,虽然不好,但不用担心;二是告诉员工,竞争局面是怎样的,友商的情况是怎样的,大家半斤八两甚至有人更惨;三是告诉员工,我们有前进的机会和方向,只要大胆努力地去做,就有活路。
  
  第三,上下同欲。
  
  危机到来之前的2001年,任正非发表了《华为的冬天》一文,当时在公司每个团队内部组织了三个主题的大讨论,即:在华为的冬天里,我自己应该怎么行动、我的团队或我的部门应该怎么行动、你建议公司怎么行动。讨论激发了大家的共创热情与内在动力,将自上而下的推动变成了上下联动。
  
  举措三 | 突破:聚焦城墙口饱和攻击
  
  有了现金流做棉袄、提振了精气神之后,要做的是赚钱、成长、走出危机。华为的举措可以总结为三个方面。
  
  第一,压强原则。
  
  所谓压强原则,指在看准的战略业务上投入“范佛里特弹药量”,即饱和性打击,聚焦关键目标投入超过正常时期数倍的兵力和炮火资源。
  
  2002年,华为发现国内业务确实没有增长希望、必须在国际业务上突破之后,采取了一系列坚决的措施。比如,将国内市场的一二流人才全部放到了国际市场,用二年时间使国际市场从相持阶段快速进入到战略反攻阶段,实现了盈利性成长,使对手来不及反应。正如著名军事战略家冯·曼施坦因在《失去的胜利》一书中总结德军失败教训时说,“不要在非战略机会点上消耗掉战略竞争力量”。
  
  第二,组织裂变。
  
  面对危机时,要尝试新的业务、试验新的商业模式,但不要在老的组织内部孵化,要用尖刀班、小分队的模式独立突击。
  
  为了降低华为只有运营商业务带来的风险,2002年起,华为在郑宝用的领导下启动了企业网络业务,由独立的小分队负责开拓,不受传统业务规则流程的约束,实现了快速成长。
  
  第三,即时激励。
  
  为了取得战略业务、新业务的突破,常规的激励模式面临挑战,季度奖、年终奖等等都存在时效性不够的缺点,不利于实现快速突破。
  
  在开拓国际市场时,华为做了一些短平快的节点奖,不以必须产生利润为标准,在此之前就设置一些奖励的节点,比如:搞定关键客户就能获得“客户关系奖”;能进入战略市场、在城墙上找到突破口,实现从零到一,不管做多大单,都能获得“市场准入奖”。
  
  举措四 | 绑定:打造利益共同体
  
  危机时期可能还会出现一种麻烦的情况:当业务普遍受到冲击后,很多部门开始自扫门前雪,甚至出现“见死不救”的情况。华为采取了两个方面的措施。
  
  一是“力出一孔”。
  
  华为打造了三项协同:横向协同(业务关联方协同)、前后协同(前方与中后台协同)与内外协同(与供应链或生态链上的相关方协同)。比如,美国的一系列行动对华为的供应链产生了巨大的冲击,华为在此次新冠疫情期间与供应商的沟通频繁高效,目的就是希望大家更好地协同、共渡难关。很多合作伙伴从中看到了自己发展的好机会。
  
  二是“利出一孔”。
  
  仅有“力出一孔”是不够的,还要“利出一孔”。2002年前后,很多员工想离开华为自己做生意,甚至有员工拿着公司的资源在外面开公司。危机爆发之后半年,华为出台了一项重大举措,将核心管理层、核心专业层的股权激励加码,关键人才甚至翻了好几番。另外,华为甚至提出了上市计划,很多员工为此放弃了离开公司的打算,只是上市该计划在公司转危为安之后发生了改变。
  
  只有将“利出一孔”与“力出一孔”加在一起,才能实现真正的绑定,用利益共同体来支撑事业共同体。
  
  举措五 | 练功:增强肌体的免疫力
  
  历史不断地警示我们,今天的危机往往源自过去埋下的种子,即便在生死存亡的关头,也不能忘记长期主义,对此我有一些建议。
  
  第一,找准根源。
  
  中国有句话叫“患难见真情”,其实患难不仅见真情,患难更显大问题。在危急时刻,正好把退潮时发现的“裸泳”的问题拿出来进行深刻的反思和批判,找出危机真正的根源。
  
  如果进行最简单的归因,危机的根源往往是两个方面:一是文化,二是领导力。
  
  关于文化,你也许会问,公司为什么在危难时刻不能拧成一股绳。难道你在其他时候就能拧成一股绳吗?其实不是,只是没有明显暴露而已。这说明你的企业文化还不够强大,危机过后,是文化建设的大好时机。关于领导力,危机时刻能发现,很多国内优秀企业的领导力都不够强。根据我的统计,70%的企业领导者是做产品出身,他们最大的优势就是对市场、对用户的洞察力很强,即业务系统很强,但组织管理系统不强,后者需要对人性的理解、需要阅历的支撑。
  
  提升领导力有一些方法:一是调整核心团队,实现优势互补,让把握人性的能力更强的人承担更大的责任;二是引入咨询公司进行系统变革。但是,关键还还是核心领导者的自我提升,普通培训的效果一般,可以尝试两个关键动作,请好教练指导与精读好书,这是任正非领导力提升的二大法宝。
  
  第二,策略见效。
  
  在文化和领导力两项长期工作之外,要想短期策略见效,任正非的12字方针可供参考:系统思考、重点突破、持续迭代。
  
  关于系统思考,如组织能力有一个“1+3”的模型,除了组织发动机(文化与领导力)之外,还要同时关注流程与组织建设、人才能力与人才动力升级;关于重点突破,比如2002年华为就将国际重点市场的突破作为业务重点;关于持续迭代,先聚焦自身特点实现局部的快速突破,再持续补强其他方面。
  
  第三,三面赋能。
  
  组织赋能、人才赋能与开放合作三个方面都非常重要。人才赋能容易理解,比如关键人才的培养、团队的吐故纳新等;关于组织赋能,比如你的中台或者某些平台做得好,其实对前台人员的能力要求就会降低,一些AI技术的应用可以减少低端劳动力并提高高端劳动力的效益;关于开放合作,指我们需要拥有生态的观点,与相关方互补借力、合作共赢,危机不是一个企业的事情。
  
  在困难面前,不退缩不泄气、愈挫愈勇;在顺境之中,永远不会骄傲自满——这是华为奋斗精神的两大表现。背后则是,华为永远觉得自己与伟大目标之间还有很大的距离,因此永远不会骄傲和惰怠。
  
  正如任正非在2006年度过巨大危机之后所说:“艰苦奋斗是华为文化之魂。无论现在还是将来,除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。”


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